管理公司利益相关者与项目利益相关者的最佳实践

为了在任何项目中获得最佳结果，确定关键的公司和项目涉众是至关重要的。一旦你确定了这些涉众在利益相关者矩阵中即权衡它们各自的需求和影响，就可以开始评估如何管理它们。

项目干系人是任何直接或间接参与项目的人。这些人包括项目经理和规划经理，以及项目团队。团队成员可以包括创意人员、制造商、技术开发人员、建筑工人、电工——任何在项目过程中需要工作的人。其他利益相关者可能包括为项目聘请的其他公司的联络人;任何直接参与该公司项目的人都是项目干系人。

如果你在做一个内部项目，你可能会有来自同一家公司的股东。例如，如果一家小型连锁杂货店决定开一家新店，项目利益相关者将是任何直接参与新店建设和人员配置的人，而公司利益相关者将是公司的高管、董事会、营销和公关人员、质量控制人员等。

在更复杂的项目中，例如公司聘请代理机构为网站创建设计，复制和技术要求，在招聘公司和代理机构中都有公司利益相关者进行项目工作。我们将在本文后面更多地讨论这些角色。

一旦你确定了你的项目和公司利益相关者，并根据他们的影响和兴趣绘制了他们的地图，你就可以开始创建你的利益相关者管理计划。每个计划都可以是一个简单的网格:一个列出项目涉众，一个列出公司涉众(包括个人角色和兴趣)。一旦在这个易于扫描的文档中捕获了这些基本信息，您和您的团队成员就可以很容易地看到每个涉众应该如何管理。

与干系人沟通，让合适的人参与(在项目的合适阶段，提供适当的细节)是让每个人都感到被重视、参与和倾听的关键。针对每种类型的干系人的干系人沟通计划应该反映并与干系人管理计划保持一致。

有关利益相关者的更多信息，请阅读我们的涉众分析和映射文章和我们的利益相关者理论文章。为了帮助你开始，这里有一个可能成为项目干系人的名单:

• 内部:项目团队，包括承包商和供应商，以及资源总监，会计部门成员，以及其他希望看到项目有效运行和盈利的人。在公司内部项目中，会有少数关键的领导者被认为是关键的利益相关者。
• 外部:如果你和你的公司被另一家公司或客户雇佣了一个项目，你的外部项目利益相关者包括主要客户团队、他们的经理和他们的部门主管。在代理环境中，通常有一个或两个利益相关者被确定为客户项目团队的联络人。

这里有一个简单的矩阵/地图，可以帮助你开始。当你和你的团队对涉众进行头脑风暴时，把他们的名字写在地图的适当区域。在一个项目的过程中，你可能会发现干系人的兴趣和影响力在不同的阶段会发生变化，或者有些干系人在项目开始的时候更投入，更关键，而有些干系人则在项目结束甚至启动之后。

你也可以使用这个矩阵来帮助你规划公司的利益相关者;下文将详细介绍。

识别(并为之创建一个管理计划)项目中的公司利益相关者是很重要的。这些人可能是你在项目的日常工作中从未遇到过的人，但他们对项目的成功感兴趣或有所投入。让我们来谈谈公司利益相关者的一些典型类型。不要忘记:如果你的项目涉及到为另一家公司工作，那么可能会有来自多个公司的利益相关者。两家公司都有利益相关者。以下是可能成为公司股东的人员名单:

• 企业内部客户:这些涉众可以与您的项目客户重叠，但可以组成一个更广泛的人群。例如，如果您的项目客户涉众是他们公司一个大部门的一部分，那么该部门的高管也是涉众。
• 管理:同样，如果项目是一个内部项目，经理可以只在你的公司，或者如果你的项目涉及与一个或多个其他组织做生意，经理可以在多个公司。所有这些组织的经理都是利益相关者，他们希望你的项目按时、按预算(或低于预算)运行，并且还注意到与项目相关的公共关系影响(如果有的话)。
• 董事会:这些干系人可能不太了解项目及其生命周期的具体细节，但就像高层管理人员一样，他们希望确保公司所承担的一切——包括您的项目——都是按规定按时完成的，并取得了良好的效果。
• 股东:上市公司对股东负有义务，股东既希望看到利润，也可能希望确保他们持有股份的公司的行为符合道德规范和负责任。例如，一家上市的电力公司建设一个风力发电场，可能会让一些股东高兴，也会让一些股东不高兴，这取决于可再生能源的价值、成本支出和收回投资的速度，以及是否对环境和野生动物的影响采取了缓解措施等变量。

一旦您确定了与您的项目相关的所有类型的项目和公司利益相关者，您就可以计划如何管理它们。这就是提出关键问题的重要之处，并且在评估利益相关者及其需求时尽可能诚实。

需要考虑的重要因素-项目和公司利益相关者的练习

1. 谁是对你的项目影响最大的干系人?这些人将主要包括客户端人员——通常是他们的项目团队、项目发起人和执行发起人。
2. 哪些干系人将受到您的项目的最大影响?这可能包括来自第一组的人，但也可能包括外部的人。例如，在一个建筑项目中，社区居民、环保人士和最终建筑的潜在居民可能属于这一群体。
3. 你应该如何处理那些不被认为是利益相关者的重要人物?例如，在您的软件项目中，可能在软件团队的其他地方有主管，他们是部门领导，并且可能需要保持在某些事情的循环中。尽量减少这些人的参与，因为他们有能力提出问题或设置障碍。
4. 谁控制着资源?欧宝体育app官方888这些将是客户端和内部利益相关者，您可以联系他们请求范围或预算变更，或者从某个规程请求更多分配的资源。欧宝体育app官方888
5. 你的利益相关者最主要的动机和兴趣是什么?在决定利益相关者的驱动力时，应考虑:

• 谁有经济上的利害关系。
• 谁有情感兴趣(不要低估这一点;如果这个项目是某人的“宝贝”，那么让他们开心和知情是至关重要的)。
• 每个利益相关者的首要动机是什么?
• 谁是最大的支持者。
• 谁是最大的不支持者或反对者。

利益相关者理论最早是由弗吉尼亚大学教授f·爱德华·弗里曼博士在他的书中描述的，战略管理:利益相关者方法。他认为股东只是公司众多利益相关者中的一员。根据他的理论，利益相关者生态系统包括任何被投资、参与或受公司影响的人:员工、环保主义者、供应商、政府机构等等。弗里曼博士的理论认为，一家公司真正的成功在于满足所有的利益相关者，而不仅仅是那些可能从其股票中获利的人。

弗里曼博士认为，公司的利益相关者是“那些没有他们的支持，公司就不复存在的群体”。这些团体包括顾客、雇员、供应商、政治行动团体、环境团体、当地社区、媒体、金融机构、政府团体等等。这种观点将企业环境描绘成一个由相关群体组成的生态系统，所有人都需要得到考虑和满足，以保持公司的长期健康和成功。

弗里曼博士的书描述了一家健康的公司是如何从不忽视与公司成功相关的每一个人的。利益相关者理论认为，如果一家公司对员工不好，它最终会倒闭。如果一个企业把它的项目强加给社区，造成有害的影响，同样的事情也可能发生。弗里曼博士说:“一家公司要想真正成功，就不能忽视任何一个利益相关者。”

因此，当您继续进行项目和公司涉众管理计划时，记住识别并包括所有这些“扩展的”涉众是很重要的。

在他们的书中利益相关者重要:社会战略的新范式合著者Sybille Sachs和Edwin r hli认为，公司和项目的利益相关者有，或者应该有越来越相似的需求和利益。该观点扩展了Freeman的利益相关者理论，尤其适用于管理项目和公司利益相关者。

“(我们的)‘利益相关者范式’是以网络视角为基础的，”他说萨克斯他是经济大学的教授和研究员HWZ Hochschule在瑞士的苏黎世。萨克斯说:“从这个角度来看，我们看到了所有利益相关者利益的真正相互依存。”

换句话说，公司涉众和项目涉众在他们的利益，他们对成功的定义，以及他们对风险或失败的定义上已经更加一致了。萨克斯补充说，管理利益相关者应该“在一个相互关系的整体环境中考虑”。从这个角度来看，项目利益相关者对风电场项目的公关影响的投资，与他们对项目是否按时、按预算建设的投资是一样的。

在您确定了您的涉众之后，您需要了解如何最好地管理它们。涉众管理计划可以是一个基本的网格或电子表格，它沿一个轴列出涉众，沿另一个轴列出他们的兴趣点和影响。在单独的方框中，注明涉事方可能特别感兴趣的关键里程碑或可交付成果，以及与项目相关的财务和情感需求。

项目经理或客户总监可以创建和维护干系人管理计划。然而，如果计划在项目团队中共享，尤其是那些定期与干系人会面的团队，那么计划通常是最有效的。在某些情况下，该计划还会与高层管理人员共享。涉众管理计划通常不会与实际列出的涉众共享。

涉众沟通计划应该列出需要接收沟通的关键涉众，包括类型、频率和细节。在管理计划之后立即进行沟通计划，或者将其作为同一计划的两个部分，可能是有意义的。一些公司利益相关者可能对每月收到一封高级别的电子邮件感到满意;有些人可能希望在季度会议上进行更正式的演讲。另一方面，项目涉众可能需要更频繁的更新。

现在您应该有了足够的信息，可以开始确定每个涉众和涉众组的管理需求。对项目涉众使用一个网格，对公司涉众使用另一个网格，将有助于使事情更清晰。要创建管理计划，请在网格的一侧列出所有利益相关者，通常是最左边的一栏;以及因素，需求和利益。

利益相关者管理计划示例-为区域电力公用事业提供电力的风电场建设项目

当你确定了你的利益相关者，以及如何最有效地管理他们，你就有了你的沟通计划的开始。从简单的涉众列表开始，并添加他们期望和需要的通信类型。

当您创建此计划时，请注意高层管理人员希望充分了解高知名度项目的状态，但他们的时间非常宝贵。一个好的项目经理知道如何平衡沟通，既要让重要的人了解情况，又不要被琐碎的细节淹没。同样，“扩展的”干系人不需要访问项目的所有内容，只要他们觉得自己的意见被听取了，并且有了投入。下面是一个示例计划:

下载持份者沟通计划模板- WORD

网格可以包括拷贝和设计的审查轮，以及每日、每周或每月的进度、预算和即将到来的任务更新。

您可以通过将网格保存到共享驱动器来共享通信计划，并使用自动化工具以适当的频率通过电子邮件向适当的人员发送更新。您可以通过项目经理的个人电子邮件为关键干系人做每周一次的高级报告。项目干系人可能也想看到一个烧钱报告——预测的小时数和花费的小时数，以及可能在不久的将来花费的时间。

一些涉众(如执行领导)可能需要更正式的沟通方式，但频率要低一些。也许这些涉众更喜欢每月一次的PowerPoint演示，报告状态、已完成的特性和更新、到目前为止收到的输入和反馈，等等。

提前考虑如何处理来自利益相关者的反馈。例如，如果风电场项目的时间表发生变化，哪些利益相关者需要知道，以何种方式知道?如果一场大风暴造成了破坏，需要通知谁，以及如何通知?还要考虑你将如何传达积极的事件，比如，一个当地的环保组织发表声明，说它对公用事业公司制定的野生动物保护准则感到满意。

在整个项目中保持强有力的、简洁的沟通是保持项目顺利运行的关键，也是向项目和公司利益相关者灌输信心的关键。当您创建并执行详细的沟通计划时，您将:

1. 保持自信，做好准备。在计划如何以及何时与重要的利益相关者沟通时，你总是可以提前两步做好准备。一个掌握全局和战略的项目经理是一个能激发涉众信心的项目经理。
2. 预测利益相关者的需求，并在他们成为问题之前回答他们。如果你有固定的交流节奏，你就已经有了一个分享新闻和更新的工具，可以减少任何风险或面对任何障碍。
3. 能够清晰、恰当地分享信息和更新。授予整个团队的访问权限——甚至可以为项目团队笔记和建议创建一个部分——给每个人一种所有权和责任感。
4. 要知道，随着新的利益相关者的来来去去，或者随着他们个人参与的变化，计划可以是有机的。计划的存在是为了帮助你和你的项目团队激发利益相关者的信心，所以确保你制定了一个有机的文档。

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