冠军的指南挣值管理与模板和内幕提示

挣值管理是一种项目管理技术，用于评估成本和进度表现，并衡量项目的进度。它的基础是根据每个项目活动的预算成本为这些活动分配价值。这些活动的成功完成等于项目挣得价值的一部分，因此挣得价值作为整个项目进度的度量。

某些部门的大部分- -甚至大多数- -项目都存在成本超支的问题。例如，牛津大学的教授弯曲Flyvbjerg他的同事们发现，在20个国家的10个大型项目中，有9个经历了成本超支，实际成本平均比批准成本高出28%。

大多数成本超支并不是由于严重的失误或重大事故而发生的。相反,正如克里斯Ronak写为ProjectTimes.com，它们通常是整个项目执行过程中出现的增量超支的结果。这在很大程度上是不可避免的，但它们最终会失去控制，导致重大的成本超支。EVM作为一种帮助控制庞大的国防项目的方法，可以帮助防止这些问题。

挣值管理是基于计划价值、挣值和实际成本的概念，它的主要优点是它允许您以一种简单的成本比较无法做到的方式来比较进度和性能。首先，这里有一个示例来说明EVM的概念。

假设正在进行一个项目，计划持续30天，预算为30,000美元。如果项目经理在第20天报告说已经花费了2万美元的预算，那么很容易认为项目已经完全步入正轨。

假设项目按计划进行可能会产生误导。项目实际上可能只完成了一半，三分之二的预算只完成了一半的工作。此外，由于只完成了一半的工作，但超过一半的计划工作日已经过去，很可能项目将需要加班(以满足其最后期限)或延期。当然，反过来也可能成立:一个项目的成本可能低于预期，或者在截止日期之前完成。

在挣值管理中，计划项目工作的每个部分根据其所代表的总工作的比例分配预算的一小部分。这被称为计划值，通常是累积的。在前面的例子的基础上，假设计划在15天后完成的工作被认为代表了项目工作的50%，因此分配了$15,000的计划价值。在第15天，计划值可以与挣值进行比较，挣值是实际完成的工作的价值。如果计划值和挣得值相等，则项目是按计划进行的。如果计划值大于实际值，则项目落后于进度;如果少于应得的金额，项目就提前完成了。这种比较使项目经理和涉众清楚地了解项目是如何按照计划进行的。

另一个重要的度量是实际成本，它是在计划中某一特定时间所花费的资金的总和。例如，在第15天，计划值和挣得值可能相等(各为15,000美元)，这表明项目正在按照时间表进行。然而，实际成本可能更高-例如，20,000美元-表明项目按计划进行，但超出预算。

这个练习称为挣值分析，是项目经理可用的最全面的趋势分析技术，因为它集成了性能的范围、时间和成本方面。实时使用挣值管理是预测业绩的一种极其有效的方法。

我们现在所知的挣值管理概念起源于20世纪初的工业制造业，由管理理论家弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯夫妇共同提出。然而，它的主要应用突破可以追溯到20世纪60年代的美国政府项目，当时引入了一种称为PERT/COST的挣值管理概念。

1967年，为了应对困扰采办的成本和进度超支，美国国防部开始通过国防部指令7000.2实施一种称为成本/进度控制系统标准(C/SCSC)的方法，“选定采办的绩效措施”。这是一种基于标准的方法，包括35个管理标准，试图跟踪大型国防项目的成本和进度表现。这种早期的C/SCSC系统与其说是一种管理方法，不如说是一套承包商计划、预算和财务分析的标准——本质上是一种复杂的财务控制工具。然而，它的目标与今天的挣值管理相似——适当的计划，建立基准来衡量绩效，定期的绩效分析，并在必要时采取纠正措施。

在20世纪80年代末和90年代初，作为研究人员李泰h。他写道，随着国防预算的下降，国防部对项目进度和成本表现的兴趣越来越大。此外，公众的兴趣被主要项目中出现的问题所激发，如海军的A-12复仇者II，该项目于1991年终止，因为盈利性能分析发现了问题。此时，挣值管理是一个流行的项目管理概念，项目经理和他们的老板可以使用它。

1997年，NASA建立了适用于NASA合同的挣值管理要求。一年后，1998年在美国，政府放弃了C/SCSC系统，转而采用更灵活的挣值管理系统，并且随着ANSI EIA 748-A标准的采用，挣值管理标准的所有权(目前有32个)被移交给了行业。

许多其他美国政府机构，包括能源部、国土安全部、运输部和联邦航空管理局，现在都要求实行挣值管理。英国、加拿大、澳大利亚、中国和日本也采用挣值管理方法。

在美国政府之外，挣值管理的早期采用者包括建筑、工程和建筑行业。2002年的《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)对美国上市公司高管提出了新的要求，包括准确披露项目状态和最终成本，这也有助于采用挣值管理来帮助满足这些新的披露要求。

有效的挣值管理集中在一系列的目标上。

• 将时间阶段预算与项目工作的全面分解联系起来:由于挣值管理的基本概念是为工作分配价值，因此第一步是将计划活动与预算的部分联系起来。要做到这一点，工作必须通过使用元素定义为元素工作分解结构。工作分解结构的基本元素是任务，您必须将每个任务与项目预算的一部分相关联。
• 创建项目基线以评估进度和成本表现:一旦为项目的所有工作元素分配了价值，您就可以使用进度和预算来创建项目基线。项目基线表示随着项目的进展，项目预算预计将如何花费——换句话说，计划价值预计将如何获得。它是通过调度网络分析，如关键路径法，它识别任务之间的依赖关系，并计算项目的预期总持续时间。一旦执行开始，您可以将这个计划值与挣得值进行比较，以衡量进度，然后再将挣得值与实际成本进行比较，以衡量成本性能。
• 提供有效、及时的数据，实现前瞻性的项目管理;项目跟踪(将实际进度和性能与项目基线进行比较)在通过图表完成时特别有用。这些可视化表示不仅使跟踪进度和成本表现历史变得容易，而且还可以预测进度和成本表现目标是否将被满足。

EVM的优势之一是可以轻松地收集、交流进度和成本绩效数据，并用于预测未来的进度和成本绩效。因为挣值管理度量很容易理解，所以当一个项目无法满足其成本和进度目标时，执行人员更容易做出高层决策。在项目基线、挣值和实际成本之间看到小的变化是正常的，但是大的变化可能表明项目正朝着超支的方向发展，并且管理人员将希望在可能的地方采用纠正措施。

挣值管理的易用性和集成范围、进度和成本方面的能力使其成为对承包商和客户都有价值的方法。对于客户来说，大多数EVM的好处来自于对项目进度和性能的实时可见性的提高。

挣值管理促进了沟通，可以提高对承包商管理项目能力的信心。创建进度和性能预测允许客户进行盈利能力分析，使他们能够减少损失，并在必要时取消项目(就像过去在国防项目中发生的那样)。通过项目基线进行的绩效跟踪提供了项目如何进行的客观、实时的指示器，这意味着您可以及早发现问题，并在必要时采取纠正或预防措施。

对于承包商来说，在构建成本和进度基线方面进行广泛的规划和努力有几个回报。其中包括更强的管理和响应问题的能力，以及满足成本和进度要求的能力，这反过来又转化为增加的客户信心。与客户一样，准确的实时数据可以帮助承包商主动解决问题并减轻其影响。

承包商通过采用挣值管理方法获得两个额外的好处。首先，强调计划和调度可以改善在计划阶段对风险因素的处理。这增加了项目满足其成本和进度需求的可能性，因为您确定了可以有效地预先控制或解释的大量风险。其次，挣值管理方法可以帮助项目经理驾驭所谓的三重约束(时间、成本和范围)更有效。挣值管理是基于项目工作的这三个方面的集成:一个项目的进度和成本基线是在一个明确定义的项目范围的基础上构建的。这可以作为对范围蔓延的检查——范围的变化而没有分配预算和进度的补充变化——因为挣值管理规定所有的工作元素都必须有一个分配的值。

挣值管理通过一系列容易理解的值和指标来工作。让我们看看这些是什么以及它们是如何工作的。这里有一个模板来帮助你把这些概念付诸实践。

下载挣值管理模板

完工预算(BAC):完成项目的预期总成本，在计划阶段通过将成本分配给工作分解结构的每个元素而确定。

计划价值(PV)或计划工作预算成本(BCWS):在项目的任何阶段，计划价值是分配给计划在该日期之前完成的项目工作的预算的一部分。计划值是与挣值进行比较的基线，以指示实际完成了多少计划工作。

用公式计算计划值:

计划价值(PV) =计划完成工作的百分比(计划百分比)X完成预算(BAC)

或者简单地

PV =计划X BAC的百分比

计划价值是这样运作的。假设您有一个计划持续100天的项目，每天需要完成项目的1%。分配给这个项目的总预算——完工预算(BAC)——是10万美元。第40天的计划值是多少?

我们知道总工作的40%将在第40天完成，所以:

Pv = 0.40 x $100,000 = $40,000

挣值(EV)，或执行工作的预算成本(BCWP):在项目的任何阶段，挣值是分配给在该日期之前实际完成的工作的预算的一部分。记住，计划值是分配给工作的预算计划完成:完成;挣值是分配给工作的预算实际完成。

用公式计算挣值:

挣值(EV) =实际完成工作的百分比(%完成)X完成预算(BAC)

或者简单地

EV = %完成X BAC

在前面的例子中，我们假设预算为100,000美元的100天项目的40%将在第40天完成。然而，项目经理只知道30%的项目实际上已经完成。因此:

Ev = 0.30 x bac = 3万美元

通过比较计划值和挣值，我们看到项目在第40天比计划值少了10,000美元。该项目运行进度明显落后。

实际成本(AC)或实际完成工作成本(ACWP):在一个项目的某一点上所花费的累计金额。实际成本通常不是通过公式计算的。

让我们再看一个100天的例子，10万美元的项目在第40天只完成了30%。我们知道项目的进度落后于计划，但在第40天，它的成本表现如何?

第40天的挣值是3万美元，这意味着我们预计到目前为止已经花费了大约3万美元。然而，项目经理和会计坐下来确定实际成本总计25,000美元-低于计划金额。因此，虽然该项目的运行进度落后于计划，但正如所执行工作的实际成本所示，它也在预算范围内运行。

竣工估价(EAC):当一个项目正在进行时，完工概算是对完成该项目所需资金总额的预测。EAC是使用另一个值计算的:预计完成(ETC)，即完成所有剩余工作的预计总成本。

您可以通过多种方式计算ETC，这取决于未来的支出是否按照计划进行，或者是否会进行调整(基于迄今为止观察到的支出)。对于前者，使用以下公式计算ETC:

Etc = back - ev

EAC是根据已经完成的工作的总成本(实际成本)和完成的估计来计算的。

Eac = ac +等等

回到我们100天，10万美元的项目，在第40天完成了30%，我们首先计算ETC:

等= 10万- 3万= 7万

接下来，我们使用ETC和AC来计算EAC:

Eac = 70,000 + 25,000 = 95,000美元。

因此，该项目完成的总费用估计比计划少$95 000 - $5 000。

BAC和EAC之间的差异被称为竣工方差(休假)。对于我们的项目:

Vac = 100,000 - 95,000 = 5,000美元

这些值和量度构成了挣值计划管理中一些关键概念的基础。详情如下。

成本差异:成本差异是在某个时间点完成的工作的预算价值(到该时间点的挣值)与完成该工作的实际成本之间的差异。计算公式如下:

成本方差(CV) = EV - AC

正的成本差异表明项目在预算范围内运行(称为成本差异)暗流);负的成本差异表明项目超出预算泛滥)。

例如，在我们的100天，10万美元的项目中，第40天的成本差异低于预算，等于:

CV = 30,000 - 25,000 = 5,000

一个相关的统计数据是成本绩效指数(CPI);或挣值与实际成本之比:

Cpi = ev / ac

成本绩效指数高于1.0表示项目成本低于预期;如果小于1.0，则表示项目成本高于预期。

例如，我们100万美元的项目在第40天的成本表现指数低于预算，等于:

Cpi = 30000 / 25000 = 1.2

您可以使用CPI来编译一个名为烧钱率，衡量项目是否在预算内按计划完成。其计算公式为:

燃烧率= 1/CPI

烧钱率大于1.0表明项目比计划更快地耗尽了预算;烧钱率小于1.0表明预算没有像计划的那样迅速耗尽。

对于我们的CPI为1.2的示例项目(你可能会记得这是件好事)，烧钱率是:

燃烧率= 1/1.2 = 0.83

进度偏差:在给定时间点预期完成的工作价值与在该时间点实际完成的工作价值之间的差额。它的计算公式是:

进度方差(SV) = EV - PV

积极的进度差异意味着项目提前于进度;负的进度差异表示项目落后于进度。

这是一个包含成本和进度差异的项目模板。

有进度和预算差异的项目

要了解有关计算调度差异的更多信息，请阅读破解PMP:如何计算进度差异。

我们的100天，10万美元的项目在第40天的进度差异，落后于进度，等于:

Sv = ev - pv = - 10,000美元

也可以使用以下公式计算进度绩效指数(SPI)，即挣值与计划值的比率:

进度绩效指数SPI = EV/PV

进度绩效指标大于1.0，表示项目提前完成;如果值低于1.0，则表示运行落后于计划。

例如，我们的100天，10万美元的项目在第40天的进度表现指数落后于进度，等于:

Spi = 30000 / 40000 = 0.75

然而，SPI有一个问题。在任何成功完成的项目结束时，挣得值总是等于计划值。这意味着SPI将等于1.0，即使项目比计划晚了几个月完成。因此，项目结束时的SPI可能会歪曲项目的实际进度性能。

您可以使用的概念来解决这个问题赢得了时间表。挣得计划是传统挣得价值管理的延伸，它涉及到比较工作应该完成的时间和实际完成的时间。

挣得进度与传统挣得价值管理不同:以时间为单位，而不是以预算为单位。因此，它引入了一些新术语:

• 工时表(ES)是预期达到某一进展点的时间。
• 实际时间(AT)是实际达到进度点的时间。

根据获得的进度，计算进度方差，公式为:

SVt = ES - AT

回到我们的100天，10万美元的项目，让我们假设计划在第40天完成的工作实际上在第54天完成。

SVt = 40 - 54 = - 14天

进度绩效指标的计算公式为:

吐痰= ES/AT

对于我们的项目:

唾液= 40/54 = 0.74

您还可以使用这些值来预测完成项目所需的时间，使用以下公式:

预计完工时间= at +计划剩余工期(PDWR)

与完成估计(ETC)一样，您可以根据项目其余部分预期遵循的性能模式，以多种方式计算PDWR。

尽管大型项目通常包含挣值管理的所有方面——也就是说，考虑范围、时间和成本需求来检查进度——也有一些轻量级的应用程序可能适合较小的或更非正式的项目，在这些项目中，成本和进度需求不是至关重要的。这些实现可以大致分为简单实现、中间实现和高级实现。

一些组织通过使用阈值来决定项目挣值实现的范围。其他人根据手头项目的规范和项目经理和项目团队的技能来衡量挣值实现。

• 简单的实现:挣值管理的简单实现既没有准备项目基线来评估绩效，也没有考虑实际成本。相反，他们简单地将项目定义为一系列任务，为每个任务分配值，然后跟踪项目的挣值进度，而不考虑基线。虽然实现的用处有限，但它们可能适用于具有低成本差异的可重复项目，例如汽车制造，以比较和对比获得价值的比率。
• 中间的实现:挣值管理的中间实现将项目基线考虑在内。对于关注完成时间的项目，使用中间实现。中间实现不仅涉及为工作分配价值，而且还涉及使用进度网络分析和进度模型来确定项目预期花费的时间并创建基线。在中间实现中，将挣值与计划值基线进行比较，以确定进度差异。
• 先进的实现:我们已经讨论过的挣值管理概念的全部范围被引入到高级实现中，它包含了挣值跟踪、项目基线和实际成本，以比较进度、成本和进度性能。

虽然挣值管理可以在不同程度上实现，但是它所适合的项目类型是有限制的。例如，挣值管理依赖于将值分配给离散工作包的能力，这需要一个定义良好的项目范围。这使得它不适合在项目执行开始时范围未定义的项目，例如发现驱动、软件开发或基于研究的项目。在这些类型的项目中，工作范围只有在项目团队执行时才变得明显。

此外，在工作与特定的工作分解结构组件没有直接关联的项目中，很难准确地跟踪挣值，因为与项目相关的许多工作没有确定的完成日期。

其他限制来自度量计算的简单性和速度。例如，较小的项目可能没有专门的项目会计师，因此实际成本不容易计算。同样，需要一些技能的项目基线的准备可能是不可能的。

确保输入挣值管理系统的数据实际上是最新的也是一个问题。挣值管理因其提供数据以促进前瞻性决策和纠正措施的能力而受到重视，但如果工作完成时间和成本发票时间之间存在滞后，则其能力将受到损害。

最后，挣值计算的详细程度受到工作分解结构的终端元素的详细程度和报告期间的长度的限制。如果挣值不够详细，成本和进度上的微小但重要的差异就很容易被忽略。

此外，为了成功地运用挣值管理，项目经理需要使用当前的数据来计算挣值和实际成本。

我们已经看到，及时、准确和可靠的挣值管理数据是多么重要。但数据也必须是可审计的，因为挣值管理有助于促进客户和承包商之间沟通的透明度。

挣值管理的权威参考是一套32条准则，适用于美国国防部项目的挣值管理EIA-748挣值管理体系标准。这些指南分为五个主要部分，涵盖不同类别的标准。

1. 组织:本节包括五个指导方针，主要处理工作分解结构和规划组织结构的建立和集成。工作分解结构详细说明了成功完成项目所涉及的工作，而规划组织结构确定了负责完成工作要素的人员。组织还包括确保计划、调度、预算、工作授权和成本积累过程完全集成——与彼此、与工作分解结构以及与项目组织结构集成。
2. 计划、日程安排和预算:本部分包括10条指导方针，使用计划预算、工作分解结构和进度网络分析来确定计划价值并创建项目基线。一个重要的方面详细说明了当工作包被认为完成时如何分配挣值。我们知道工作只有在得到授权后才开始，但是什么时候才算完成呢?根据项目的类型，管理人员可以根据完全完成、部分完成、工作包的开始和结束，或以各种其他方式分配挣值。
3. 会计方面的考虑:本节包含六个指导原则，讨论如何捕获、报告实际成本，并将其合并到挣值管理中。
4. 分析及管理报告:这一部分，也包括六个指导方针，将注意力集中在如何进行、报告和对挣值分析采取行动上。它包括建立一个检查差异的时间表，并定义如何向可能选择采取行动的管理层报告这些差异。它还指出在项目执行时需要修订估算。
5. 修订和数据维护:最后一部分包括五个指导方针，涉及到根据客户要求进行基线控制和修改的步骤。它强调确保对项目的授权变更反映在对预算和进度的变更中。这些指导方针有助于防止范围蔓延。

国防部绩效评估和根本原因分析办公室除其他事项外，负责监督和管理整个五角大楼的挣值管理。它确保国防部的挣值管理与EIA-748指导方针保持一致。

挣值管理敏捷项目提出了一个独特的挑战，因为敏捷项目管理包含范围变化，而传统的挣值管理依赖于定义的项目范围(并为该范围的元素分配价值)。为了调和这种差异，敏捷项目管理我这是为敏捷项目开发量身定制的一种改进的挣值管理方法。下面是它的工作原理。

敏捷项目管理使用固定时间间隔的时间表，而不是为每个项目的工作元素分配价值。在每个间隔期间，项目团队在消耗预算的同时处理需求的优先级列表(称为用户故事)。获得价值和计划价值是用称为描述点的单位度量的，描述点指示了工作项的相对大小。

敏捷项目的挣值是用burn-down或burn-up图表来说明的(以预算在工作进行过程中消耗的方式命名)。随着项目执行的进行，预算被“烧毁”。

总计划值在燃尽图(称为范围下限)上以一条线表示，它指示了您计划完成的故事点的数量——您可以随着范围需求的变化向上或向下调整范围下限。在图表上绘制随时间变化的计划值，作为接近范围下限的线。

在故事点中度量剩余的挣值，比如随着时间的推移的计划值——它也会随着项目的执行和预算的消耗而接近范围下限。通过将剩余的挣值线外推到满足(当前)范围下限的点，您可以预测项目的结束日期。

获得的值在每次迭代结束时测量，并且在每次迭代中获得的故事点的数量被记录为速度。在敏捷项目中，速度的概念很重要，因为它允许管理人员考虑独立于项目范围变化的挣值的实际速度，而项目范围的变化可能经常发生。

挣值管理的专家们赞扬了它保持项目正轨的潜力，但是也有一些常见的陷阱。这里有一些来自权威专家的建议。

1.不要等到EVM团队参与到项目中来

艾伦CopseyNASA戈达德航天中心的EVM专家说，成功的实施取决于EVM专家和项目管理团队之间早期和频繁的互动。他指出，通常情况下，挣值管理团队是在工作分解结构和其他项目已经到位之后才加入进来的

2.确保项目负责人在EVM方面受过良好的培训

他补充说:“必须对所有管理和控制美国联邦政府、州政府和地方政府项目和计划的综合成本和进度基线的项目控制和挣值管理人员以及所有商业项目进行培训和认证，以帮助识别和减轻项目成本超支、进度延迟和质量差的风险。”

3.不要让EVM过于复杂

实施中的问题通常源于项目经理选择的“方法和过程”。EVPM可以以简单的方式实现，也可以以复杂且耗时的方式实现。EVPM的实施与项目经理的EVPM知识高度相关。”Baber解释说，知识不足可能导致“复杂且内部不一致的过程，无法产生有用的项目指标。一个执行不佳的EVPM系统会使项目团队感到困惑和士气低落……准确理解EVPM的项目经理能够实施一种对所有涉众都可用且可理解的常识性方法。”

Darryl C. Shawgo，一位在联邦项目中广泛工作的EVM专家同意，使EVM过于复杂或严格是一个常见的错误。

4.制定量化工作的流程

阅读EVMS顾问对EVM工作水平的讨论汉弗莱斯律师事务所在这里。

Shawgo还强调了共同致力于EVM的必要性。“为了确保EVM项目的成功，你所能做的最重要的一件事就是确保你的团队理解EVM的基本原则，以及每个人(你、管理层、工程师和车间人员)的流程和工具，以便轻松有效地衡量这一进展，这样你就可以整合到EVM基线中。确保你的团队理解你为什么要求他们做这些事情是非常重要的。如果没有他们的支持和理解你为什么要做EVM，你和你的团队就会失败。”

他补充说:“必须对所有管理和控制美国联邦政府、州政府和地方政府项目和计划的综合成本和进度基线的项目控制和挣值管理人员以及所有商业项目进行培训和认证，以帮助识别和减轻项目成本超支、进度延迟和质量差的风险。”

有一些优秀的资源可以用来深入研究挣值项目管理的细节欧宝体育app官方888。作为挣值管理标准的权威指南，电子工业联盟的eia - 748《挣值管理系统》是所有认真的挣值管理从业者的必读读物。

作为国防部挣值管理的官方监督者，绩效评估和根本原因分析办公室发布了一份报告挣值管理体系解释指南，是EIA-748的重要补充。

项目管理协会的挣值管理实践标准对于希望采用挣值管理实践的项目经理来说是一个很好的资源。

此外，国防采办大学的挣值管理金卡解释了常见的挣值管理术语，列出了计算重要性度量的公式，并提供了一个带标签的样例挣值图。

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